Baanbrekende werkgevers gaan samen op zoek naar nieuwe evenwichten binnen een complexe tijdsgeest. Verandering is overal. Maar de ene verandering is de andere niet, zegt Daan Sorgeloos, expert in verandermanagement. In zijn keynote tijdens de bootcamp van Baanbrekende werkgever vertelde hij over de 3 types van verandering, en hoe je daarmee aan de slag gaat.
Baanbrekende werkgever wil HR-professionals samenbrengen zodat ze elkaar kunnen leren kennen en inspireren. Aan het gezellige geroezemoes te horen zat het wel goed met de onderlinge uitwisseling. Voor een stevige portie bijkomende inspiratie zorgden verschillende experts die doorheen de dag aan het woord kwamen. Met zijn keynote zorgde Daan Sorgeloos voor een boeiende reis in de wereld van de verandering. Daan is professor aan AMS, docent en onderzoeker aan VUB en consultant in verandermanagement.
“We praten zelden over de thema’s van verandering, maar focussen vooral op oplossingen”, stelt Daan Sorgeloos vast. “En toch moet je het eerst over die thema’s hebben. Hoe je dat doet, is afhankelijk van het type verandering: de eerste-, tweede- en derde-ordeverandering. Ideaal lopen in een organisatie die 3 soorten verandering parallel met elkaar.”
“De eerste orde is de makkelijkste, meest behapbare verandering. Je kent het probleem en de oplossing. Het resultaat is geen nieuwe wereld, wel een wereld waarin het sneller, beter of goedkoper loopt. De uitkomst blijft dezelfde, maar je optimaliseert de manier om die te bekomen. Het gaat vaak om structurele en technische veranderingen, zoals de digitalisering van een proces.”
“De implementatie van zo’n nieuw systeem hoeft een leidinggevende niet zelf te doen, een expert kan dat perfect voor elkaar krijgen. Wel moet de top van de organisatie de knopen doorhakken inzake de operationele continuïteit. Dat is immers de eerste uitdaging bij elke eerste-ordeverandering. Luister met mildheid en openheid naar de bekommernissen van medewerkers. Maar besef dat niet alles perfect kan lopen bij verandering. Een eerste-ordeverandering kan voor wat schuring zorgen, maar al bij al blijft die beperkt. Wel krijgt een eerste-ordeverandering soms bijkomende doelstellingen. Dan heb je een tweede-ordeverandering.”
“Optimalisatie is noodzakelijk, maar zelden voldoende. Wanneer er sprake is van een transformatie, heb je een tweede-ordeverandering. Als je meteen over mogelijke oplossingen begint, zullen medewerkers die verkeerd interpreteren. Ze bekijken die immers vanuit de oude referentiekaders en volgens de oude succescriteria. Een tweede-ordeverandering introduceert echter nieuwe criteria voor succes, zoals duurzaamheid. Hoe je dat doet? In 3 stappen. Eerst vertel je waarom je de oude criteria verlaat, sense breaking noemen we dat. Daarna ga je de doelen formuleren zonder al over oplossingen te praten. Je doet aan sensegiving. Ten slotte laat je medewerkers via dialoog de nieuwe criteria internaliseren. Dat is de sensemaking. Als ze het referentiekader begrijpen, kan je de oplossingen van onderuit laten komen.”
“Bij de implementatie van de oplossingen kunnen er veel belemmerende overtuigingen zijn, ook bij de top van de organisatie. Ga een collega die met de voeten sleept niet beschuldigen, maar probeer coachend op te treden en vragen te stellen. Hiervoor zijn change agents of leiders van mensen in verandering nodig. Het zijn sterke communicatoren, coaches en facilitatoren. Het management kan een tweede-ordeverandering niet delegeren, het moet immers zelf betekenis geven. Een change manager kan wel ondersteunend werken. Het doel van deze verandering is de creatie van een nieuwe wereld in de organisatie. Je stuurt op die nieuwe betekenis, niet op de oplossingen. Noem het de Compostella-benadering: de route en de dialogen zorgen voor de transformatie, niet het eindpunt. Een tweede-ordeverandering is tijdelijk, nadien wordt het een eerste-ordeverandering.”
“’Daar zouden ze eens iets aan moeten doen!’ Hoor je die zin, dan is er sprake van een probleem dat een derde-ordeverandering vraagt. Deze verandering groeit uit onmacht omdat zowel het probleem als de oplossing niet in de organisatie te vinden is, maar tussen organisaties. Bij dit type verandering heb je 3 soorten mensen. De klagers blijven in de werkelijke wereld, er is volgens hen niets aan te doen. De dromers leven in een wenselijke wereld. En dan zijn er de mogelijkmakers. Zij hebben de attitude van een ondernemer en zoeken naar de mogelijke wereld. Wie het traject van Baanbrekende werkgever volgt, moet wel een mogelijkmaker zijn. Een derde-ordeverandering start altijd met een experiment. Mogelijkmakers hebben bezieling en geduld nodig. Het zijn ook edge walkers: ze staan met de ene voet in het experiment en met de andere in operationele continuïteit. Het zijn goede luisteraars die psychologische veiligheid kunnen bieden.”
“Een transitie oogst weerstand omdat ze ingaat tegen de logica van de bestaande organisatie. Ze zorgt voor een fundamentele verschuiving in de manier waarop maatschappelijke functies worden ingevuld of voor een systeemverandering. Denk maar aan innovatie.”
“Met het verhaal over de 3 vormen van verandering wil ik een meer genuanceerde taal aanreiken. Daarmee kan je met veranderingen aan de slag. Neem je tijd. Begin met 1 verandering tussen de vele mogelijkheden die er zijn. Kies de verandering waarvoor de kaarten het beste liggen en waarvoor je zelf het meest geschikte profiel hebt. Leer eruit en beïnvloed parallel de context zodat ook andere veranderingen mogelijk worden.”
Dat advies werd tijdens de bootcamp opgepikt. “Ik wil hierover de komende dagen reflecteren zonder meteen te vervallen in de dagelijkse ratrace”, zo verwoordde een deelnemer het.
Baanbrekende Werkgever is een lerend netwerk van organisaties die zich als duurzame en mensgerichte werkgevers willen ontwikkelen en positioneren.
WORD EEN BAANBREKENDE WERKGEVERPowered by
