“De dynamieken in de samenleving zie je ook op de werkvloer”, vertelt professor Peggy De Prins (Antwerp Management School) bij het begin van een gesprek naar aanleiding van 5 jaar Baanbrekende Werkgever. En dat hoeft geen probleem te zijn, integendeel zelfs. Zo lang we maar voldoende oog hebben voor de valkuilen, de dark sides. Daarin heeft HR een belangrijke rol te spelen.
Peggy De Prins: “De grotere maatschappelijke verhalen en breuklijnen kan je ook naar het organisatieniveau vertalen. Ik zie drie actuele uitdagingen die ook heel sterk spelen in ondernemingen en er een grote invloed op hebben. Vooreerst is er de heel sterke individualisering, het niveau van het ik. De tendens van individualisering is niet nieuw, die zag je al bij de ontzuiling. Als individu zoeken we steeds meer onze eigen weg, los van traditionele levenswijzen, normen en waarden. Ten tweede is er de zeer sterk uitvergrote polarisering, het niveau van wij tegen zij. En ten slotte is er de onzekerheid, de ambiguïteit. Niets is zeker, er is enorm veel grijs gebied.”
Meer weten over het lerend netwerk van Baanbrekende Werkgever?
Schrijf je hier in voor een infosessie.
“Met de individualisering zit je op het ik-niveau. Werknemers willen een job met betekenis en willen die zelf meer vormgeven dan vroeger. Ze zoeken naar zinvolheid, uniciteit, autonomie en vrijheid, en eisen die meer op. Die individualisering is een mooie en verdedigbare evolutie, maar ze kan ook doorslaan. En dan kom je uit bij drie dark sides van de individualisering, de donkere kanten.”
“De eerste dark side is het risico op zogenaamd dikke-ikke-gedrag, op ego-gedrag. Mensen gaan daarbij aan cherrypicking doen. Het is een soort verwend gedrag, je krijgt echte ego-excessen. Dat heeft een negatieve impact op collega's. Isolement is een tweede dark side. Als je vooral in je eigen wereld leeft en je sociale relaties verwaarloost, dreig je geïsoleerd te raken. De doorbraak van thuiswerk zorgde voor een sterke individualisering van de werkplek, met ook gevaar voor isolement. HR-managers vertellen me dat ze vandaag regelmatig vragen krijgen van werknemers om niet enkel vanuit de eigen thuiswerkplek, maar ook tijdelijk vanuit een ver exotisch land te werken. Soms kan dat lukken, maar in andere gevallen ook niet. En wat wanneer plots alle collega’s dit willen? En ten slotte is er een verhoogde kwetsbaarheid als dark side. Ben je heel erg gefocust op zelfontwikkeling en zelfrealisatie, dan kunnen er overdreven verwachtingen ontstaan. Je geraakt sneller teleurgesteld, wanneer het werk niet het verhoopte geluks- of groeigevoel oplevert. Gevolg: er ontstaat een bodem voor blues, voor kwetsbaarheid of voor burn-out. Of - in een ander scenario - ga je in overdreven mate je grenzen stellen. Hierdoor loop je dan weer het risico als te rigide te worden beschouwd en dreig je aan de zijkant van de organisatie te belanden.”
Meer weten over het lerend netwerk van Baanbrekende Werkgever? Schrijf je hier in voor een infosessie.
“Om de slinger van de individualisering niet te doen doorslaan, is een goeie balans met een wij-verhaal nodig. Anders verdwijnt de lijm in de organisatie, en komen het gemeenschappelijke doel en de verbinding in het gedrang. Sterk aanwezig ego-gedrag en sociale besmettelijkheid dragen daaraan bij. Net zoals in een samenleving heeft individualisering dus steeds een wij-verhaal als buffer nodig. HR kan daaraan mee schrijven door de nadruk te verleggen van jobcrafting naar teamcrafting. Om een voorbeeld te noemen: een verpleegkundige neemt extra tijd om patiënten emotionele steun te bieden, omdat dit het werk voor hem of haar zinvoller maakt. Binnen jobcrafting is dat een individuele beslissing, binnen teamcrafting is dit een weloverwogen teambeslissing, rekening houdend met de talenten en sterktes van alle teamleden.”
“Als organisatie moet je de rechtvaardigheid heel sterk bewaken, ook als er sprake is van maatwerk. Naast de noden van individuele medewerkers, zijn er ook die van de klanten, het team, de collega's, de organisatie. Deze moeten we proberen te combineren. Om de parallel te trekken met het maatschappelijk denken: Patrick Loobuyck bepleit vandaag het combinatiedenken, het goed combineren van het ik-verhaal met het wij-verhaal. Een combinatiedenker sluit zich niet op in één kamp en gaat ervan uit dat er nog veel te leren valt door in gesprek te gaan met anderen. Vertaald naar een organisatiecontext betekent dit dat maatwerk moet resulteren in een win-win. Hoe zorg je ervoor dat de organisatie haar identiteit en ambities blijft realiseren en het individu tegelijk voldoende ruimte krijgt voor de eigen ambities? Daarvoor is dialoog nodig. Jobcrafting is geen nieuw fenomeen, alleen zijn we er vandaag bewuster mee bezig, we geven er taal aan.”
“Maatwerk mag nooit als vanzelfsprekend worden. I-deals zijn bewuste uitzonderingen op de regel. Denk aan een alleenstaande ouder die een atypische aanpassing vraagt van het dienstrooster omwille van een thuisproblematiek. Ik adviseer leidinggevenden altijd om I-deals voor een bepaalde periode aan te gaan. Zo blijven ze onderdeel van een permanente dialoog. Dat helpt om de rechtvaardigheid te bewaken en er kritisch mee om te gaan. HR kan in de organisatie zorgen voor een principeverklaring rond maatwerk, er een kader voor creëren. HR kan ook de leidinggevenden ondersteunen. Niet elk team is even matuur om met maatwerk om te gaan, en HR kan aan die teammaturiteit werken. Ten slotte kan HR ook interveniëren als de teamdialoog kortsluiting geeft.”
“Sociaal kapitaal is ook een antwoord op de dark sides van individualisering. Een warme community met een nestgevoel heeft absoluut een stap voor. Wat motiveert mensen? Dat is autonomie, maar dat is evenzeer betrokkenheid en verbondenheid. We willen allemaal ergens bij horen. Het loont om als bedrijf te investeren in dat warme nestgevoel, in sociaal kapitaal. Het leidt tot motivatie, uitwisseling, creativiteit, innovatie, weerbaarheid bij verandering.”
“Relationele knooppunten zijn ongelooflijk belangrijk in de organisatie, maar ook daarbuiten. Naast bonding in de organisatie is er ook nood aan bridging met de buitenwereld. We hebben heel erg de neiging om ons verbonden te voelen in onze eigen organisatie of zelfs in een bubbel in die organisatie. Maar ook dat is weer een dark side, want als we de deuren sluiten, zien we niet meer wat zich buiten afspeelt. Vergelijk het met sociale media. Ook daar volgen mensen vaak anderen die hun mening delen. Hierdoor ontstaan echokamers: groepen waarin dezelfde ideeën steeds worden herhaald zonder veel tegenspraak. Groepen worden hierdoor extremer in hun opvattingen, omdat er weinig confrontatie is met tegengeluiden. Probeer daarom te investeren in relaties buiten je bubbel die je ook verrijken. Zo zorg je voor voldoende vernieuwing en voldoende connectie met de buitenwereld. Dat kan ook gaan over collega’s van een andere afdeling.”
Meer weten over het lerend netwerk van Baanbrekende Werkgever?
Schrijf je hier in voor een infosessie.
“Als antwoord op de dark sides van de dikke ikke, hebben we dus een wij-verhaal nodig, een veilig nest ook. Maar dat kan een veilig nest met enkel gelijkgezinden worden, een bubbel met een heel gesloten wij-verhaal. We zijn allemaal identiteitszoekers, niet enkel individueel, maar ook collectief. En op zoek naar een identiteit zetten we ons heel graag af tegen een andere identiteit. Dat is dan de zij. Dat zie je ook op de werkvloer: de arbeiders tegen de bedienden, de werknemers tegen het management. ‘De bazen leven in een bubbel!’ Zo creëren we een groepsidentiteit binnen de organisatie. En organisaties creëren dan weer een identiteit ten aanzien van concurrenten.”
“Het is gezond en natuurlijk om je als groep af te zetten tegen een externe zij. Maar als dat uitvergroot wordt, zit je al snel met een dark side van polarisering. Dan wordt het een heel vijandig verhaal. Met een vijandig wij-zijgedrag kan een groep zich buitenspel zetten of in een kwetsbare positie manoeuvreren. Dat wij-zijgedrag kan heel sterk ontsporen. Dat zie je ook op maatschappelijk vlak, bijvoorbeeld in de Verenigde Staten, waar verschillende bubbels niet meer met elkaar communiceren en je extreme polarisering krijgt. Hoewel minder uitgesproken dan in de VS, zien we deze kloof ook in België. Denk aan het beeld van de hardwerkende arbeider met ruwer taalgebruik versus de 'belerende' manager, kenniswerker of progressieve woke-denker. Ook tussen deze werelden is er vaak onbegrip of ontstaan er sociale spanningen.”
“In een bedrijf moet je dus opletten om als groep niet heel dogmatisch je eigen waarheid in stand te houden en elkaar daarin te versterken. De wereld is al erg complex, dan kan je beter partnerschappen aangaan met andere bubbels, met andere werelden, met andere vormen van expertise. Zo kom je bij het discours van cocreatie, van het besef dat er verschillende waarheden zijn. We hebben netwerkcompetenties nodig als tegengif voor het doorgedreven wij-zij-denken. Het is ook een vorm van bescheidenheid om het perspectief van de andere toe te laten en te erkennen.”
“Een mooie illustratie daarvan is het sociaal overleg in België. Dat vertrekt vaak vanuit een conflictdenken. Wij volgen eerder de Franse dan de Nederlandse of de Duitse traditie. Toch zie ik organisaties die dat willen veranderen en meer als partners willen samenwerken, op een meer constructieve manier met elkaar in dialoog willen gaan. Het sociaal overleg moet niet altijd gaan over centen en percenten. Het kan ook gaan over thema's die ons veel meer verbinden, zoals nadenken over langere loopbanen, welzijn, werkbaar werk. Over die thema’s hebben niet alleen het management of HR een waarheid, maar ook andere groepen in de organisatie. Voor HR komt het erop aan om uit de eigen bubbel te komen en in dialoog te gaan over de thema’s die leven bij vakbonden en werknemers. Daarvoor heb je een gemeenschappelijke taal nodig. Ik zie soms syndicale pamfletten vol conflicttaal. Maar ik zie ook HR-taal die te businessgericht is en waarmee je de werknemer niet bereikt.”
“Er is vandaag veel ambiguïteit en onzekerheid in de wereld. Zowel het ik, de wij als de zij opereren in een grijs gebied. Neem alleen al artificiële intelligentie: welke effecten heeft die op ieders werk? Ook binnen organisaties kan er onzekerheid zijn door ambiguïteit door het beleid. Als er in de omgeving van een organisatie heel veel onzekerheden zijn, maakt het beleid soms gekke bokkensprongen. Omgaan met ambiguïteit is een competentie van de toekomst. Leidinggevenden kunnen een heel belangrijke rol spelen door aan complexiteitsreductie te doen. Zij hebben doorgaans een veel ruimere blik op wat er allemaal gebeurt en kunnen zo de ambiguïteit, complexiteit en onzekerheid wat reduceren. Dat kunnen ze doen door dingen te verduidelijken of contextinformatie te geven. Maar soms kunnen ze ook rust brengen door te zeggen dat ze het ook niet weten. We bevinden ons vandaag nu eenmaal vaak in een grijs gebied. De onvoorspelbaarheid neemt toe.”
“Een specifieke context waarin ambiguïteit per definitie voorkomt, is die waarin collega’s verschillende culturele achtergronden hebben. Connectienabijheid kan dan helpen: polarisering speelt minder als je iemand kent. Ik geloof ook in programma's waarin culturele verschillen worden benoemd en waarin mensen elkaar kunnen ontdekken en rekening houden met elkaar, zonder te verglijden in stereotypen. Zo’n programma’s doen je beseffen dat het perspectief dat jij gewoon bent, niet per definitie samenvalt met het perspectief van de andere. Voor jou kan het bijvoorbeeld nodig zijn om heel formele afspraken te maken, terwijl in een andere culturele context dat net als beledigend wordt ervaren. Ik roep op om culturele diversiteit een plek te geven en er met een open blik naar te kijken, het als een rijkdom te ervaren.”
Meer weten over het lerend netwerk van Baanbrekende Werkgever?
Schrijf je hier in voor een infosessie.
Baanbrekende Werkgever is een lerend netwerk van organisaties die zich als duurzame en mensgerichte werkgevers willen ontwikkelen en positioneren.
WORD EEN BAANBREKENDE WERKGEVERPowered by
