HYBRIDE WERKEN (deel 2)

Voor, tijdens en na corona. We zullen ons dagelijkse leven wellicht nog lang in die drie tijdsvakken onderverdelen. De aanpak van ondernemingen rond tijd- en plaatsonafhankelijk werken is daar een duidelijke exponent van. Dat bleek ook tijdens het verhelderende rondetafelgesprek over hybride werken met Baanbrekende Werkgevers Aquafin en Touring.

Powered by

Deel dit interview

Thuiswerk. Tot begin dit jaar zagen werknemers het als een revolutionair moment in hun werkweek. Een dagje zonder pendelsleur, om vanuit de eigen woonkamer op een autonome manier ongestoord bergen werk te verzetten. Ware luxe. Een goed halfjaar coronapandemie later mag dat droombeeld samen met het traditionele werkschema wellicht voorgoed de papierversnipperaar in. Thuiswerk is gezien de omstandigheden nog zeker voor eventjes een noodzaak. Het ideaalbeeld vertoont barstjes. De HR-diensten van Aquafin en Touring werken naarstig aan een evenwichtsoefening om van thuiswerk in een coronavrije toekomst opnieuw een deugd te maken, voor werkgever én werknemer.

“Al onze bedienden werken vandaag voor quasi honderd procent thuis”, schetst HR-directeur Véronique Brasseur van reisbijstandsorganisatie Touring de recente evolutie binnen haar organisatie. “Voor corona experimenteerden we zachtjesaan met thuiswerk. Onze bijstandscentrale kwam bijvoorbeeld nog dagelijks naar kantoor. Met de uitbraak van corona hebben we heel snel moeten schakelen. Onze IT-dienst heeft 200 laptops besteld. Op een week tijd zat iedereen, inclusief de bijstandscentrale, in thuiswerk. Dan zie je: als het moet, gaat het. We hadden eerlijk gezegd niet verwacht dat het zo vlot zou verlopen”, zegt Brasseur.

“Voor corona was thuiswerk ook bij ons niet de norm”, zegt ook Sabine Schellens, Directeur HR & Organisatieontwikkeling bij Aquafin. “Al onze 1.100 medewerkers beschikten gelukkig al over een eigen laptop toen we in lockdown gingen. In het begin waren sommige mensen nog onzeker met de programma’s om op afstand te werken, maar na een week had quasi iedereen ze in de vingers.”

De overstap naar thuiswerk bleek in de twee bedrijven dus een haalbare kaart op technisch vlak. De uitdagingen lagen elders. “We hebben nieuwe initiatieven moeten nemen rond verbinding en teamsamenwerking met een centrale rol voor de leidinggevenden”, zegt Schellens. “Je zit als teamleader plots niet meer fysiek tussen je groep mensen. Leidinggevenden hadden nood aan nieuwe handvaten”, meent ook Brasseur. “Hoe doe je aan teambuilding vanop afstand, bijvoorbeeld? Nabijheid is daarin cruciaal. Een videochat is lang niet hetzelfde als elkaar fysiek zien”, aldus Brasseur.

Met stuurmannen vanop een afstand, bleven de schepen in beide bedrijven opvallend goed de juiste koers varen. “Voor ons management was dat een eyeopener. Naarmate meer thuis werd gewerkt, steeg de productiviteit zelfs”, zegt Brasseur. Schellens knikt. “Bij thuiswerk is het cruciaal om vertrouwen en autonomie te geven aan je mensen. Dat is de basis”, zegt Schellens, die meteen een kanttekening plaatst. “We stellen ons wel vragen bij de langere termijn. Je dagelijkse werking draait ook rond innovatie en blijven aanvoelen wat de stakeholders willen. Als we nog lang in deze situatie blijven, zal de productiviteit op het vlak van vernieuwing, samenwerking, kennis delen en klantenbeleving dalen. Je organisatie doen draaien vanop afstand lukt, maar maatschappelijke meerwaarde doen groeien vanop afstand is niet evident”, meent Schellens.

Brasseur vult aan. “Autonomie zonder duidelijke doelstellingen en duidelijk kader werkt niet. Mensen kunnen niet zomaar doen waar ze zin in hebben. Het moet geleid zijn binnen de visie van de organisatie. Als dat lukt, kun je heel autonoom werken. Hoe je die doelstelling dan behaalt, mag je als werknemer zelf invullen.” Dat vindt Schellens ook. “Het individu binnen het team is vooral belangrijk, niet het individu alleen. Het is belangrijk om als werknemer je doelstellingen en de afspraken binnen het team te kennen. Vertrouwen is cruciaal en dat moet je als werkgever en werknemer samen opbouwen, in twee richtingen.”

Brasseur en haar team deden tijdens de coronacrisis onderzoek naar de fysieke en mentale gevolgen van voortdurend thuiswerken. “Je collega’s niet meer zien, vereenzaming en voortdurend thuis stilzitten: dat heeft gevolgen. Sommige van onze mensen hebben al afgezien in deze situatie, op mentaal en fysiek vlak. We hebben hen daarin bijgestaan. Op basis van de resultaten gaan we ook een aantal acties opzetten. Aan uitdagingen voor HR geen gebrek in deze tijden. Zeker is dat we niet meer terugkeren naar hoe het was. Er zal een nieuw evenwicht komen tussen naar kantoor komen en van thuis uit werken.”

Schellens en haar team hebben ook al enkele concrete plannen voor de toekomst. “Na corona willen we sowieso voor de meeste functies overstappen naar de mogelijkheid om twee dagen per week thuis te werken. We zullen de afspraken afstemmen afhankelijk van wat het team nodig heeft. Binnenkort gaan we verbouwen. Onze kantoorruimtes zullen we niet meer inrichten zoals vroeger. Zeker is dat we elkaar als collega’s in de toekomst nog willen zien, om de voeling niet te verliezen”, besluit ze.